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          成功案例

          常州東風農機靠信息化強筋健骨

          來源:  發布時間:2014/9/3 10:38:05  點擊量:

                 常州與蘇州、無錫聯袂成片,形成蘇錫常都市圈。蘇錫常商圈的輝煌塑造了上世紀80年代名噪一時的蘇南模式,悠久的工商業傳統在新世紀開始迸發出更耀眼的活力。車行到常州市的郊區,車頭一轉,就能看到常州東風農機集團有限公司的大招牌。走到廠區,既有上個世紀的建筑廠房,但同時,現代化的新廠房也在拔地而起,變革成為常州東風農機的新時期發展的主題詞。

          變革與轉型

              宣碧華創立的公司東華鏈條廠,生產鏈條產品,一直為常拖配套。但宣碧華一直在思考一個問題:鏈條屬于零部件行業,是整個產業鏈條上很小的一部分,平臺小了一點,公司需要更大的發展,就必須尋找更大的平臺,進入主機行業是一種選擇。

              2002年是國企改制高峰期, 宣碧華看到了這個機會,但是很多人都來勸說他,從投資的角度講,拖拉機面對的消費群是農民,產品利潤不高,投資房地產,可以獲利更多,即使現在經營的鏈條,也可以有10%的贏利,而收購一個國有企業,首先就要為其注資整改,風險很大。

              經過1個月的深思熟慮,宣碧華決定入主常拖,進行改制。他的思路是,整個行業的大環境正在向好,當時十六大召開,提出宏偉目標:全國人民奔小康,宣認為,奔小康也包括9億農民,農村將迎來很大的改革;同時,他算了一筆毛賬:如果農村大發展,農村市場每年大約有80~100萬臺拖拉機的需求;他還看中了國有企業積淀下來的技術、品牌和客戶資源等,這與在開發區新建一個企業相比,有更豐富的人才資源優勢。

             果然形勢如宣碧華所料,不久國家提出了三農政策,農村開展合作社制度,農機市場一下子火起來。

             20038月,常拖被東華收購,更名為常州東風農機集團有限公司(下簡稱東風農機)。宣碧華一下為東風農機注入了2億多元資金。曾經在常拖工作10多年的徐小林被宣碧華請了回來,出任東風農機的總經理。

             東風農機由此確定了兩大戰略調整:大拖上量,突破外銷。具體來講,一是進行產品結構調整。用戶需求決定生產變化——從生產小型手扶拖拉機為主,調整為生產大中型輪式拖拉機為主,使利潤率相對較高的大中型拖拉機占到產品比重的70%以上;二是國內、國際市場一起抓。企業要進入國內市場第一方陣,國際市場要強勢突破。

              宣碧華分析,外部環境很清楚,世界前5強的拖拉機企業已經進入中國,并兼并了很多國內企業,日本三大拖拉機企業在江蘇設立了工廠。既然他們走進來,為什么我們不能走出去?要走出去,產品首先必須過硬。

             然而,這個改革的過程不是一蹴而就的。

          信息化推動變革

              宣碧華接手東風農機伊始,便提出了信息化,要求引進ERP管理系統。這讓許多人都丈二和尚摸不著頭腦。

              事實上,東風農機有過信息化不成功的經歷,內部的顧慮可想而知。另一方面,由于東風農機的改制剛剛開始,管理基礎不足,能否適應整個信息化的要求也充滿了不確定性。但是在宣碧華看來,信息化恰恰是推動整個東風農機管理變革的重要動力。

              20052月,東風農機成立信息化建設領導小組和工作組,開始實施用友U8 ERP系統。8月正式上線,實現了用友U8財務系統和供應鏈系統的整合運用。

             ERP系統從上線開始,企業內部的爭論一刻也沒有停止過,新的管理模式與老的管理經驗發生了沖突。宣碧華提出,一邊導入,一邊提升管理,改革需要時間,穩步發展比搶時間更重要。改革從下到上進行。徐小林說。

              抵觸****的還是采購部門,由于許多基礎數據不完善,物料沒有統一的編碼體系,要改變原來的操作模式和習慣,業務人員一時適應不了。

          但時間一長,業務人員首先從信息化管理中嘗到了甜頭,F在給東風農機配套的供應商有400~500個,上萬種零部件,全部靠人工處理已經不可能。

             以前的生產管理人員,能把手拖的所有零部件都倒背如流,現在生產輪拖,每臺輪拖由幾千種零部件組成,手工組織生產難度很大。

              20091月,公司實施VMI代管倉管理,見效顯著,實現了零庫存管理,庫存資金占用率下降了50%,物流管理上減少了漏洞和浪費。以前每年呆滯物資幾百萬元,賬目也不透明,現在基本杜絕了呆滯物品產生的可能性,實現了公司和供應商的雙贏。

              現在,東風農機正在進行產品序列號管理,形成電子檔案,從產品下線到檢驗入庫一直到銷售發貨開票,三包服務實行全過程跟蹤。以前錯了,也查不出來,建立了電子檔案,所有的信息都可以方便調出;公司已決策,在銷售公司建立800、400客服電話,提升服務管理系統等。徐小林告訴《中國經營報》記者,要用數據說話,快速決策。數據化使管理更規范、精細。

              信息化帶來的效果是實實在在的,解決了企業管理中的兩大瓶頸問題:一是大大縮短了交貨期,從原來的45天縮短為30天;二是成本核算更為準確和及時,財務報表比以前提前了4~5天。

          優化管理

              得益于信息化的實現,東風農機的管理流程優化和組織結構調整也在同步開展。在信息化的過程中,公司發現,許多部門職能交叉,管理重合,而責任不明,行事效率低下。

              經過調研,實施了職能相同或者相關聯的車間進行合并的方案。例如熱處理車間和機二車間合并,鈑焊車間與油漆車間合并,手拖裝配車間和物配中心的手拖倉管職能整合在一起,成為獨立核算的責任中心,大大縮短了流程,減少了成本。

              “以往有大小倉庫30多個,現在只有7個倉庫,原來有十幾個倉庫會計崗位,現在只要5個,原來每個車間統計核算員有兩個人,現在合并到一起,4個人變成1個人負責,減少了很多無效勞動,也責任分明。徐小林介紹,我們的目的就是:要減少企業不增值的部分,效果是,勞動生產率提高了一倍。

              整個人員變動的過程是清晰的,信息化系統顯示,每個崗位的設置是怎樣的,人員就怎樣安排的,沒有多余的位置。   

          但管理層的調整就不那么簡單了。

              宣碧華定下的一條原則,可以增加的崗位只有技術人員、銷售人員和一線員工三類,管理層面臨著****的職位調整。

              2003年年底,在企業改制基本完成之后,徐小林提出把所有的管理崗位清空,實行崗位競聘,而聘期僅為一年,由員工代表評分,不記名投票。

              一下子,原來100多名干部精簡到53個,就是要破除官本位的思想,在職位上,就要擔負起一個職位的責任。徐小林說。

             除此之外,用徐的話說,建立了兩條綠色通道,讓技術員工和一線員工也有提升的機會。

              技術職位從主任工程師、主管工程師到工程師、助理工程師,而主任工程師的待遇等同于中層管理人員,參加中層會議;技術工人做得好,也有等同于主任科員的待遇,薪水可以拿到3000~8000元。

               2004年年底,再次進行競聘上崗,聘期改為2年。

              “ERP的推進過程是動態的,管理中遇到問題,我們就改。徐說,但是企業競爭力的打造是細水長流的過程,一步登天是不可靠的。

              因此,東風農機的ERP進程沒有具體的時間表,每一步評估完成后,再進行下一步的推進。以前吃形式主義的虧很多,現在只做增值的推動。徐小林說。



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