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          ERP實施如何規劃,ERP實施才能事半功倍?

          來源:  發布時間:2019/7/3 10:24:38  點擊量:

           一位CIO按照ERP實施規范,在完成了如表1所示的規劃工作后,就啟動了ERP項目。

           

            結果,他發現自己幾乎陷入了“地雷陣”:時間越來越吃緊;每天的協調,使他精疲力竭;太多的內耗,使他應接不暇;一些部門的態度消極,實施人員太少……最要命的是,總經理因為看不到實施成效,又聽到各方抱怨,對ERP產生了疑慮。

           

          表1 ERP項目需要規劃的基本內容

          這位CIO的問題出在哪呢?追根溯源,在于這位CIO僅僅在形式上完成了如表1所示的ERP規劃。

           

            規劃ERP不能就事論事,更不能僅僅局限于技術規劃。ERP規劃階段是企業運籌帷幄,決勝千里的過程。因此,我將“規劃篇”作為《ERP兵法》的第一篇。

           

            那么,成功的CIO們都是怎樣規劃ERP的呢?

           

            孫子說:“經之以五事,校之以計而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。”

           

            對于運籌ERP項目的CIO而言,經之以五事,就是要規劃好五個層面的問題:一要講政治;二要借天時;三要辟地利;四要配干將;五要有法治。

           

          “一曰道”就是要講政治

           

            什么是企業政治?管理學的政治與政治學的政治不一樣。管理學的政治是指那些“不是由組織正式角色所要求的,但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動”(引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”)。例如,在ERP系統實施過程中,一些員工為了隱瞞自己的過失,篡改數據,文過飾非,這就是管理學中的政治。

           

            什么樣的企業需要特別關注企業政治呢?總結ERP咨詢和實施案例,我發現,可以通過以下線索來判斷企業政治行為的強弱:

           

          表2 如何從小細節發現大問題?

          如果您的企業出現上述五條線索的任何一項,在實施ERP的時候,就需要特別關注企業的政治行為了。因為在這些企業里實施ERP,一些問題會久議不決,一些簡單的問題會越協調越復雜,好不容易形成的正確決議又可能難以實施。如果CIO能夠在規劃階段就預見到企業政治行為對ERP項目的影響,就可以發現一些具有深遠意義的實施策略。

           

            例如,一家歷史悠久的國有機械制造業企業進行管理信息化建設時,CIO從分析企業政治行為中發現了一條****路徑。于是,在起步階段,他們沒有立即實施ERP系統,而是先避重就輕,從OA入手,目的是使各級管理者能在最短的時間內,親身感受到信息化給企業帶來的變化,從而重視ERP的實施,重視信息技術部門的管理價值。

           

            另一家大型裝備制造業企業的CIO,在ERP系統的策劃階段,投入****精力做的兩件事,一是ERP選型;二是從各個角度使高層領導團隊認識到實施ERP的重要性和艱巨性。后來,在ERP項目實施過程中,只要遇到問題,就會有總經理的支持,保證了ERP系統的順利推進。

           

            而在那些實施艱難的ERP項目中,幾乎都有CIO痛苦的身影,他們陷入了部門對峙,孤立無援而又束手無策。

           

            因此,在做ERP規劃的時候,首先要有一個影子規劃,這就是政治策略。政治策略的核心,就是要明確如何才能“管理”好自己的領導和同級管理者。

           

          “二曰天”是要鎖定恰當的時機

           

            時勢造英雄。選擇一個好的時機可以使ERP項目更容易地推進。

           

            對于那些有歷史淵源的大中型企業而言,ERP要解決的管理問題,有很多是盤根錯節的。改革會牽涉個人利益。在平穩的經營環境中,解決這些盤根錯節的問題,需要付出較大的改革成本。而當某種機會或危機出現時,情況就不同了。所以,借天時,就是要尋找恰當的時機。

           

            什么樣的時機是啟動ERP項目的良機呢?

           

            總結以往案例,以下時機可能是一個良好的契機,需要引起企業的重視(如表3所示):

           

          表3 如何發現啟動ERP項目的良機?

           

           

          上述機會之所以可以成為實施ERP的良機,是因為在這種條件下,更容易激發各級員工的危機意識、發展意識和變革意識,可以更好地調動各級員工們的積極性。

           

            如果沒有上述良機出現,又該怎么辦呢?答案是如果沒有這樣的良機,不妨創造這樣的機會。

           

            河南一家處于壟斷行業的國有中型裝備制造業企業,幾十年來,收益一直平穩,為了使各級員工能夠認識到實施ERP的必要性和緊迫性,這家企業通過黨群系統向全廠發起了危機意識教育,大力宣講潛在的危機。在這家從來不為工資發愁的企業里,員工們意識到了未來的危機,從而認識到管理改革和實施ERP的必要性,使上下齊心協力,取得了非常好的實施成效。

           

            還有一些時機是需要CIO警惕的不良時機。

           

            河北的一家企業剛剛完成了ERP生產系統的上線運行,就發生了業務重組。一年后,企業穩定下來,又重新實施系統。另一家企業因為高層權力頻繁更迭且各有不同的管理思路,導致ERP系統啟動之后一拖再拖……總結各方實施案例,以下時機需要引起警惕(如表4所示):

           

          表4 如何確定不良時機?

           

           

          三曰地”就是要辟地利,打通關鍵流程

           

            辟地利,要靠管理咨詢。

           

            實施ERP不一定要做管理咨詢,但實施成效顯著的ERP項目大多先從管理咨詢項目入手,并始終有管理咨詢的護航。這是因為借助不同程度的管理咨詢,可以在更徹底地治愈企業管理“癥結”的同時,****限度地彰顯信息化的成效。

           

            在一家大型機車制造企業的ERP項目中,我們首先從管理咨詢入手,通過管理咨詢理清組織結構和基本流程。在此基礎上,開始實施ERP系統,伴隨ERP系統的推進,管理咨詢顧問繼續細化各級流程。出現管理問題時,管理咨詢顧問、技術實施顧問和企業人員會共同商討并提出解決方案。從而,既根治了企業陳年積弊,又輔助ERP系統發揮出了****的功效。在此基礎上,管理咨詢顧問又全面優化了企業的績效管理和薪酬管理體系,解決了系統上線后,在新的運營環境下,員工的積極性和業績導向問題。

           

            而在那些沒有管理咨詢輔助,或者咨詢服務蜻蜓點水,或者咨詢方案無關痛癢的企業,實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應企業,還是適應軟件”的拉鋸戰上,實施結果往往不是企業的****選擇。

           

            因此,選擇適宜的咨詢公司和咨詢師為企業開辟“地利”,將會對ERP項目實施成效產生深遠的影響。

           

          “四曰將”就是要配備得力的干將

           

            雖然說實施ERP是“一把手”工程,但“一把手”不可能事必躬親,要有得力的干將承擔起實施責任。

           

            東北一家大型制造業企業的信息中心主任承擔了實施ERP項目的全部責任。他盡職盡責,殫精竭慮,但還是無法協調各部門的矛盾,無法統一各方面的意見,最后,項目只好停工。而在同一體系的另一家企業里,ERP項目卻一路順風,甚至創造了奇跡。這家企業成功的原因在于組成了超強的ERP領導團隊?偨Y成敗案例,企業的將帥組合應以三人組合為基準。

           

            這三人組合的第一位是“帥”。他就是總經理,或者處于企業高層管理團隊,對上(董事會或總經理)的忠誠度和信任度高,對下的協調和執行能力強;既有改革的熱情和勇氣,又對企業文化有著深刻的認識。

           

            第二位是“文將”。他處于中層管理團隊,身居企管部部長之類的核心管理位置,有改革的熱情和勇氣,有協調和組織各部門配合的權力,也有下達工作計劃和考核各部門工作業績的職責。由其負責考查ERP計劃,協調部門意見,考核項目進度,順理成章,事半功倍。

           

            第三位是“武將”,是信息技術部門的領導,負責ERP的技術實現和持續改進,有改革的熱情和堅韌的毅力,有信息化建設的管理責權,有一個直屬團隊可以完成ERP實施工作。由其持續負責ERP系統的實施和改進,是企業信息化建設成功的基本保障。

           

            上述組合,在實踐中,可以根據企業情況有幾種變形。例如:在那家組成超強團隊的成功企業里,在將帥三人組合的基礎上,從各個部門抽調了十二位中層管理者或業務骨干,組成了ERP管理小組,負責解決管理問題,做出各種決策。而在河南的一家企業中,在將帥的三人組合的基礎上,人力資源部部長和財務部部長進入了團隊,同樣取得了非常好的成效。

           

            雖然組合可以多種形式,但對于大中型企業而言,僅有信息技術部門來承擔全部責任顯然是不夠的。因為ERP不是技術改造項目。當實施ERP波及到企業崗位設置、工作流程和規章制度等問題時,信息部門即便跑斷腿也未必能解決的,高層領導或相關職能部門一次會議、一次協調就能定案。

           

            雖然CIO的職務只能委以一人,但在項目實施過程中,應該有一個責權分明的CIO團隊,或者說,CIO需要一個領導團隊的支持。因此,在規劃ERP時,要結合本企業的情況考慮好領導團隊的****配置,這種配置不是把領導名單羅列進來就可以的,而是要抓住企業的關鍵癥結,擬定真正能夠負責任的****人選。

           

          “五曰法”就是要有法治

           

            強調法治,是因為ERP項目的復雜程度要遠遠高于一般意義上的管理咨詢和技術引進項目。實施ERP是一個系統工程,所以,規劃ERP的最后一步,是要為ERP立法。

           

            立法的核心內容包括:明確的責任分工,明確的時間表和里程碑,明確的績效考核和獎罰辦法。這些“法規”要在ERP項目啟動之時,就予以公布執行“法規”在項目實施過程中的執行力度直接決定了項目推進速度的快慢。

           

            在一個成功案例中,制定了如表5所示的規章制度。這些制度從項目啟動一直到實施完畢,始終得到執行,從而確保了ERP項目的實施成效。

           

          表5 某企業實施ERP的相關制度

           

           當這家企業出現帳實相符率沒有按期達標的問題時,廠務會首先處罰了項目負責人,并貼出告示,引起震動。嚴肅考核的效果是不僅使問題得到迅速解決,而且還起到了殺一儆百的震懾作用。

           

            而在另一家企業,當出現數據不準的問題時,幾個部門互相推諉,糾纏不清。于是,系統上線運行時間一拖再拖,最后企業只得以最不經濟的方式勉強解決了問題。同樣是數據準確性問題,在這家企業成了一道難題,是因為沒有明確的責任約束、時間約束和獎罰約束。這就是為ERP“立法”并嚴格“執法”的價值所在。

           

            總結本篇,對于那些規模較大,或者歷史較為悠久,或者管理關系比較復雜的企業而言,當CIO運籌帷幄ERP之時,首先要評估企業的“道”、“天”、“地”、“將”、“法”這五事,并制定出相應的政治策略、時機策略、管理咨詢策略、用人策略和制度保障策略。當CIO對這“五略”都成竹在胸時,就開啟了ERP成功的大門。

           



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